Según informes publicados el jueves, Disney está preparando una amplia reorganización de sus operaciones televisivas que podría eliminar cientos de puestos de trabajo y fusionar divisiones que tradicionalmente se han organizado en torno a cadenas y estudios individuales. La propuesta, en cambio, orientaría el negocio más directamente hacia los clientes de streaming, un cambio que podría transformar la forma en que se encargan, producen y distribuyen los programas de algunas de las marcas más reconocidas de la televisión estadounidense.
El Wall Street Journal fue el primero en informar que los altos ejecutivos estaban trabajando en los detalles y que el plan podría no estar finalizado antes de fin de año. Reuters resumió el informe de forma independiente, identificando a ABC Entertainment, 20th Television, Hulu Originals y Freeform entre las operaciones bajo revisión. Disney no había confirmado públicamente el plan ni había respondido a la solicitud de comentarios de Reuters cuando la agencia de noticias publicó su artículo.
Un modelo operativo que prioriza el streaming
El aspecto más trascendental no es simplemente la posible reducción de personal. El plan, según se informa, reestructuraría la organización televisiva de Disney en función de cómo las audiencias encuentran y ven programas en los servicios de streaming, en lugar de mantener estructuras de gestión separadas diseñadas para las marcas de televisión abierta y por cable. Esto podría consolidar el trabajo superpuesto en desarrollo, producción, marketing, distribución y asuntos comerciales, aunque ninguno de los informes identificó equipos, ubicaciones o puestos específicos que se verían afectados.
Los detalles aún no están definidos. El Journal describió un plan que todavía está siendo desarrollado por altos directivos, mientras que Reuters indicó que Debra O'Connell, presidenta de Disney Entertainment Television, lidera la iniciativa. Por lo tanto, el número de posibles despidos es una estimación basada en una propuesta, no en un anuncio oficial de la compañía. Los trabajadores y los socios creativos aún carecen de información básica sobre los plazos, los criterios de selección, las indemnizaciones, la consulta sindical y si los cambios afectarían los presupuestos de programación. Estas preguntas sin respuesta son importantes porque una fusión organizacional puede reducir la duplicación administrativa sin necesariamente producir los mismos efectos en guionistas, intérpretes, equipos de producción y distribución.
Disney sentó gran parte de las bases organizativas a principios de este año. En marzo, la compañía puso las áreas de streaming, cine, televisión y videojuegos bajo la dirección de Dana Walden y amplió la autoridad de O'Connell a ABC Entertainment, Disney Branded Television, Hulu Originals, National Geographic, ABC News y los estudios de televisión de la compañía. El anuncio vinculó explícitamente la estructura con una mayor coordinación entre los equipos de creación de contenido, distribución y desarrollo de productos.
En septiembre se produjo un segundo cambio. Disney nombró a Adam Smith presidente de operaciones directas al consumidor y asignó a Joe Earley la responsabilidad de la estrategia de franquicias y contenidos televisivos, además de las producciones originales internacionales, la producción, las relaciones laborales y el desarrollo de talento. Estas asignaciones establecieron límites más claros entre el negocio de la plataforma de streaming y los grupos televisivos que la abastecen. La reestructuración anunciada parece extender esta lógica a las operaciones diarias.
El crecimiento no elimina la presión de los costos
La propuesta llega en un momento en que el negocio de streaming de Disney está creciendo, pero la división de entretenimiento en general sigue enfrentándose a la presión de proteger sus márgenes, ya que los consumidores continúan alejándose de la televisión tradicional. En sus últimos resultados trimestrales, Disney informó los ingresos por video bajo demanda por suscripción aumentaron un 11 % con respecto al año anterior. Los ingresos por suscripciones crecieron un 15 %, los ingresos por publicidad un 3 % y el margen operativo del segmento alcanzó el 13 %. La dirección también advirtió sobre un entorno publicitario menos favorable en el próximo trimestre.
Estas cifras ayudan a explicar por qué una estructura centrada en el streaming puede resultar atractiva incluso cuando el propio streaming no atraviesa una crisis. El crecimiento de los ingresos incentiva la eliminación de barreras internas que ralentizan la toma de decisiones o duplican funciones, mientras que la debilidad de la publicidad dificulta la asunción de los costes de la televisión tradicional. Al mismo tiempo, un sistema más centralizado puede generar riesgos: un menor número de puntos de decisión independientes puede limitar el abanico de proyectos que reciben apoyo, y los programas diseñados para cadenas específicas pueden evaluarse principalmente en función de su valor para una cartera global de streaming.
Disney ya ha incurrido en costos sustanciales derivados de la reestructuración previa. Su informe trimestral más reciente presentado ante la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) registró 88 millones de dólares en indemnizaciones por despido y 1.139 millones de dólares en cargos por reestructuración y deterioro durante los primeros nueve meses del ejercicio fiscal. La cifra más alta incluye los cargos por deterioro y no debe considerarse únicamente como una medida de los despidos, pero demuestra que la reestructuración operativa de la compañía ya ha tenido consecuencias financieras significativas.
Lo que la industria debería observar
Para Hollywood, el resultado podría tener repercusiones que van más allá de la estructura de costes de Disney. ABC Entertainment, Hulu Originals y 20th Television ocupan distintos puntos en la cadena de producción y distribución. La fusión o reestructuración de su gestión podría modificar qué ejecutivos pueden aprobar programas, cómo se gestionan los proyectos entre la televisión tradicional y el streaming, y si los productores externos se enfrentan a un comprador más unificado. La posición de Freeform será objeto de especial atención, ya que su identidad como canal de cable y su programación dirigida a un público más joven coinciden con las audiencias a las que Disney llega cada vez más a través del streaming.
La siguiente evidencia relevante será un organigrama formal, la identificación de las responsabilidades de liderazgo y un recuento confirmado de los puestos afectados. Hasta que Disney proporcione esos detalles, es demasiado pronto para concluir que se cerrarán programas, marcas o instalaciones de producción específicos. Lo que sí está claro es la dirección: tras integrar el equipo directivo y la estrategia de venta directa al consumidor, Disney está considerando una operación televisiva que se centre menos en los canales tradicionales y más en la economía del streaming.
