Uber eliminará cerca de 3300 puestos de trabajo corporativos, aproximadamente el 10 % de su plantilla, en el mayor despido masivo desde la pandemia. La reestructuración global anunciada el miércoles busca simplificar la estructura directiva, consolidar equipos pequeños y redirigir el gasto hacia negocios en crecimiento, incluidos los vehículos autónomos, según Reuters. Esto supone la eliminación de casi un puesto de trabajo por cada diez empleados contabilizados a finales del año pasado, incluso mientras los viajes, las reservas y la generación de ingresos de Uber se expanden.
Uber anunció que redujo en un 20% el número de empleados que se encuentran siete o más niveles jerárquicos por debajo del director ejecutivo Dara Khosrowshahi, eliminó casi a la mitad sus "microequipos" de una o dos personas y limitó los puestos totalmente remotos a aproximadamente el 1% de la plantilla. Además, está combinando áreas de ingeniería y ciencias, y unificando las operaciones de restaurantes, venta minorista y entrega a domicilio bajo un mismo liderazgo. Según el Financial Times , la compañía busca una mayor transparencia y una toma de decisiones más ágil tras años de expansión.
El último trimestre de Uber mostró una escala récord y un aumento en las ganancias operativas, mientras que sus principales interrogantes estratégicos giran en torno a dónde invertir su abundante liquidez. Por lo tanto, los despidos representan una decisión estratégica interna: menos niveles jerárquicos y equipos más reducidos hoy, más capital para robotaxis, consolidación de entregas y desarrollo de productos mañana. El éxito de esta estrategia dependerá de su ejecución, no solo de la reducción de personal.
Una organización más horizontal, no un mercado más pequeño
Según su informe anual, Uber contaba con aproximadamente 34 000 empleados en más de 70 países y 15 000 ciudades a finales de 2025. Esta cifra no incluye a los conductores y repartidores que trabajan como autónomos en su plataforma, por lo que los recortes afectan a la plantilla corporativa y no a la red que transporta pasajeros y entrega pedidos. La disponibilidad del servicio depende de la oferta del mercado, mientras que la calidad del producto y la supervisión dependen de la reorganización de los empleados.
El énfasis en la profundidad de los informes sugiere que el objetivo es el diseño de la gestión, más que la simple reducción de gastos. Las largas cadenas de aprobación pueden ralentizar los lanzamientos de productos y diluir la responsabilidad, pero también conllevan conocimiento local, experiencia regulatoria y controles de seguridad. Eliminarlas solo genera valor si las decisiones se acercan a quienes comprenden el mercado sin debilitar la revisión. Reducir los equipos pequeños puede concentrar a los especialistas en prioridades más importantes, pero también puede poner fin al trabajo experimental antes de que su valor sea evidente.
La política de la oficina refuerza esa estrategia. Uber mantendrá un horario híbrido de tres días, conservando el teletrabajo total solo para una pequeña parte de los empleados, y planea concentrar más personal en los principales centros. El Chronicle informó que los recortes son globales y que los conductores y repartidores no se verán afectados. Centralizar a los empleados puede mejorar la coordinación, pero también puede reducir la reserva de talento de la empresa y provocar salidas más allá de los puestos seleccionados para su eliminación.
Los beneficios dan a Uber margen para reasignar recursos
Los resultados del segundo trimestre de Uber revelan detalles importantes. Los viajes aumentaron un 18% interanual, alcanzando los 3.900 millones; las reservas brutas crecieron un 24%, hasta los 58.000 millones de dólares; y los ingresos subieron un 12%, hasta los 14.200 millones de dólares. El beneficio operativo aumentó un 30%, hasta los 1.900 millones de dólares, mientras que el beneficio ajustado antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) alcanzó los 2.800 millones de dólares. Estas cifras, publicadas en los resultados trimestrales, muestran una plataforma que gana volumen en lugar de retroceder.
La generación de efectivo distingue esta reestructuración de las medidas de emergencia de 2020. El flujo de caja libre fue de 2800 millones de dólares en el trimestre y superó los 10 000 millones de dólares en los 12 meses anteriores por primera vez. Durante la pandemia, el desplome de la demanda de viajes llevó a Uber a eliminar cerca de 6700 puestos de trabajo, casi una cuarta parte de su plantilla. Los nuevos recortes representan la mitad de ese total y se producen en un momento en que la dirección afirma estar invirtiendo desde una posición de fortaleza, lo que los convierte en una decisión centrada en la rentabilidad futura más que en la supervivencia.
El ahorro es importante porque Uber está recomprando acciones, expandiendo nuevos productos y presentando una oferta de 14.800 millones de dólares por Delivery Hero. El anuncio indica que la transacción ampliaría considerablemente su red de reparto, aunque no se espera que se cierre hasta la segunda mitad de 2027 y está sujeta a las condiciones de los accionistas y los organismos reguladores. Simplificar los equipos de reparto antes de una integración importante puede reducir la duplicación de tareas, pero también aumenta el coste de la pérdida de conocimiento institucional.
Los robotaxis transforman la economía de la plataforma
Los vehículos autónomos plantean el desafío a largo plazo más evidente. Uber basó su modelo de negocio de movilidad en conectar a conductores independientes con pasajeros, cobrando una comisión sin ser propietario de la mayoría de los vehículos. Las flotas de robotaxis cambian esta relación: los propietarios pueden distribuir viajes a través de Uber, sus propias aplicaciones o plataformas de la competencia. La solicitud de Uber advierte que Waymo, Tesla y Zoox podrían implementar servicios autónomos antes, ofrecer precios más bajos o retirar vehículos de su plataforma.
La respuesta de Uber consiste en convertirse en la capa de demanda y operaciones para numerosos desarrolladores de vehículos autónomos, en lugar de apostar por un único sistema de conducción. En sus declaraciones preparadas para, la compañía afirmó que los viajes autónomos en su plataforma se habían multiplicado por más de diez con respecto al año anterior, con el servicio ya operativo en ocho ciudades y planes para expandirse a hasta 15 para finales de año. Asimismo, describió alianzas con empresas como Rivian, Zoox, Motional, Nvidia, WeRide, Lucid y Nuro.
Este enfoque reduce la concentración tecnológica, pero no el riesgo de capital. Según informes de Reuters, Uber ha presentado planes para invertir más de 10.000 millones de dólares en el ecosistema de vehículos autónomos durante varios años. Los socios pueden priorizar sus propios canales, los despliegues pueden retrasarse por la regulación o el rendimiento en materia de seguridad, y la rentabilidad de los vehículos sigue siendo incierta. La credibilidad de la reestructuración depende en parte de si el ahorro en costes salariales genera una ventaja competitiva duradera en el mercado, en lugar de subvencionar experimentos fragmentados.
El servicio de entrega añade un segundo frente competitivo
La fusión del liderazgo en restaurantes, supermercados, comercio minorista y reparto a domicilio refleja otro punto de presión. El segmento de reparto de Uber ahora incluye comercio local, publicidad y servicios de logística de marca blanca para comerciantes. Los ingresos por reparto aumentaron un 25 % y las ganancias ajustadas del segmento un 45 % en 2025, pero Uber identificó a DoorDash, Instacart, Amazon y los servicios regionales como competidores. La consolidación podría ayudar a un solo equipo a distribuir repartidores, promociones y tecnología entre las distintas categorías, en lugar de duplicar las mismas funciones.
La escala es la respuesta del sector a los márgenes reducidos y los altos costes de adquisición. Los consejos de administración de Delivery Hero han respaldado la oferta de Uber, mientras que un comprador independiente adquiriría operaciones en 14 mercados superpuestos para abordar las preocupaciones sobre la competencia, según el resumen de la transacción. Una mayor densidad de red puede reducir los costes unitarios, pero esa misma concentración propicia una revisión antimonopolio y complica la integración entre países, marcas y modelos laborales.
Khosrowshahi se resistió a describir los despidos como una sustitución por inteligencia artificial. Las medidas reveladas se centran principalmente en rediseñar las relaciones jerárquicas, las ubicaciones y los límites de las unidades de negocio. Si bien las herramientas de IA pueden influir en las previsiones de productividad futuras, atribuir esta ronda directamente a la automatización iría más allá de la explicación de la empresa. La lógica inmediata es la compresión organizativa: dedicar menos tiempo a la coordinación, reducir el número de gerentes entre ejecutivos y operarios, y dirigir la capacidad hacia los productos donde Uber prevé crecimiento.
Lo que la reestructuración debe demostrar
El primer resultado a observar no es el gasto trimestral en nómina, sino la velocidad operativa. Si el plan funciona, Uber debería poder lanzar productos, resolver problemas de seguridad y ajustar los precios con menos traspasos de responsabilidades, mientras que las encuestas a empleados y la rotación voluntaria no deberían reflejar una pérdida de confianza duradera. La reducción de microequipos también debe tener una consecuencia clara en el producto: menos proyectos abandonados y sistemas duplicados, en lugar de simplemente menos experimentos. El número de empleados es un insumo; la calidad de las decisiones, la fiabilidad y la retención de clientes son los resultados que importan.
La segunda prueba consiste en determinar si Uber puede preservar la autonomía local dentro de una empresa más centralizada. Las normas de transporte y entrega varían según la ciudad, al igual que los acuerdos con los aeropuertos, la clasificación de los trabajadores y la economía comercial. Concentrar equipos en grandes centros puede mejorar la colaboración entre ingenieros y líderes comerciales, pero la escala global sigue requiriendo personas que comprendan las regulaciones locales, los clientes y la competencia. Una estructura organizativa más horizontal puede resultar en una organización más ágil, o bien, puede generar cuellos de botella si se concentran demasiadas decisiones en un grupo reducido de ejecutivos.
Para los inversores, la reestructuración refuerza la propuesta central de Uber. La empresa utiliza el efectivo generado por una creciente red de conductores y repartidores para prepararse para un futuro en el que más vehículos operen sin ellos, al tiempo que busca una mayor escala en las entregas. Recortar 3300 puestos de trabajo puede generar capacidad financiera y una estructura de propiedad más clara, pero no resuelve la contradicción estratégica. El éxito radicará en transformar el rentable mercado actual en el sistema de distribución preferido del futuro sin sacrificar el personal, los controles y la experiencia local necesarios para su funcionamiento.
